Em 22 de fevereiro de 2024, Edward Tse – CEO da consultoria chinesa Gao Feng Advisory Company e professor de prática de gestão de estratégia da CKGSB – entrevistou Patrick Kaminski, diretor administrativo da Sebapharma (multinacional alemã de produtos para a pele) China. Com mais de 20 anos de experiência na liderança de várias grandes empresas ocidentais na China, Kaminski compartilhou com Tse sua experiência, em primeira pessoa, sobre como prosperar na China como uma empresa B2C (voltada para o consumidor).
Nessa conversa, ele abordou a rápida adaptação e a mudança das organizações e dos chineses, as inovações e a incrível concorrência no mercado consumidor do país.
Tse – Faz um tempo desde que nos vimos. Você está em Xangai?
Kaminski – Sim, em nosso novo escritório aqui, perto do Bund [distrito histórico, à beira-mar, com vista para os arranha-céus da cidade].
Tse – Quando nos conhecemos, há mais de dez anos, você era chefe da Ásia-Pacífico da Henkel [multinacional alemã da área química] e responsável pelos mercados emergentes. Poderia nos dar um breve resumo até agora?
Kaminski – Eu era presidente da Henkel na região e, mais tarde, fiquei responsável por todos os mercados emergentes ou em crescimento na época, que se estendiam por todo o hemisfério sul e também incluíam a Rússia e a CEI [Comunidade dos Estados Independentes após a dissolução da União Soviética].
Embora a Rússia esteja um tanto isolada politicamente agora, estava muito aberta naquela época. A Henkel já tinha uma presença global e transferiu as responsabilidades de gestão e operações de sua sede na Alemanha para Xangai para todos esses mercados em crescimento.
Essa foi uma transformação significativa. Em retrospecto, diria que foi um momento importante, porque mudou toda a estrutura de cooperação global, o que não acontece com muita frequência.
Saí da Henkel e fui para a Beiersdorf [multinacional alemã de cosméticos], onde me tornei membro do conselho para a região do Extremo Oriente, também sediado em Xangai. Concentrei-me principalmente no setor de consumo, trabalhando com diferentes marcas de diferentes setores. E ampliei significativamente minha perspectiva ao administrar minha própria empresa nos setores de tecnologia alimentar, orgânica.
Tse – Comparando os consumidores chineses da época em que você chegou ao país com os de hoje – e projetando para o futuro –, acha que houve mudanças?
Kaminski – Se eu fosse comparar consumidores ocidentais e chineses de quando cheguei, há 20 anos, até hoje, diria que mudaram completamente. No início dos anos 2000, os consumidores chineses não eram necessariamente exigentes. Não sabiam muito. Não eram emancipados em termos de suas próprias demandas, desejos ou até mesmo gostos. Estavam aprendendo como esponjas, de forma positiva, amplamente influenciados por marcas ocidentais e pelo que essas marcas lhes diziam. As taxas de penetração eram baixas. “Na China, a variedade de ofertas é impressionante. Não por vontade dos fabricantes, mas porque os consumidores exigem e consomem. Aquele tempo em que se podia produzir algo e depois tentar vender acabou.”
Variedade de ofertas
Na China, a variedade de ofertas é impressionante. Não por vontade dos fabricantes, mas porque os consumidores exigem e consomem
Mas isso mudou completamente. Os consumidores chineses se tornaram autoconscientes, não podem mais ser dominados com ideias de outro mundo. Eles sabem o que querem e do que precisam. As taxas de penetração ainda não são tão altas quanto no Ocidente, mas são altas o suficiente para justificar que tenham seus próprios produtos e que seus desejos sejam atendidos.
Se você olhar para os consumidores no Ocidente, eles foram dominados pelos fabricantes. Sim, existem altas taxas de penetração, mas eles compram as mesmas coisas porque lhes são oferecidas todas as mesmas coisas.
Na China, no entanto, a variedade de ofertas é impressionante. Não por vontade dos fabricantes, mas porque os consumidores exigem e consomem. A variedade de desejos e individualidade é muito maior. São produtos de primeira linha, especialmente no meu setor.
Sempre convidei os proprietários e os conselhos de administração para virem aqui e verem. Acabamos de receber uma visita do nosso CEO e de outros executivos. Convidei-os para passar uma semana em Xangai e apenas se deslocar de metrô e bicicleta. Eles ficaram sem palavras. Disseram que não poderiam ter imaginado o que viram. E olha que são pessoas inteligentes e experientes – e ficaram sem palavras. Se você quer ver o futuro, venha para a China.
Tse – O que as empresas devem fazer para capturar essa enorme demanda?
Kaminski – Essa é uma pergunta complexa, que poderia gerar cem respostas diferentes. Primeiro, as empresas devem vir, observar e entender o que chamo de “modelos de negócios focados em produtos”. Aquele tempo em que se podia produzir algo e depois tentar vender acabou. Na China, é preciso ver o que os consumidores querem. E, às vezes, pode-se ver um desejo que não é atendido.
Além disso, é preciso entender essas informações. Existem ferramentas que nos ajudam a ir além de olhar ao redor. O grau de digitalização da sociedade é tão alto que realmente dá para entender as necessidades atendidas e as não atendidas por meio de redes sociais, social listening e outras soluções semelhantes.
Na China, quem entende as necessidades em rápida transformação terá sucesso, enquanto quem ainda está na economia 1.0 fracassará – e mais rápido do que no passado
Quem desenvolver produtos, aplicativos, serviços ou qualquer outra coisa que atenda a essas necessidades terá sucesso. Se nós, como empresas, dissermos que somos especialistas em um produto e vendermos apenas esse produto, estamos fadados ao fracasso.
É aqui que você pode traçar a linha entre empresas bem-sucedidas e mal sucedidas. Na China, quem entende as necessidades em rápida transformação terá sucesso, enquanto quem ainda está na economia 1.0 fracassará – e mais rápido do que no passado.
Tse – E quanto à oferta? Muitas empresas ocidentais se surpreendem com o surgimento de concorrentes chineses, que saíram do zero e hoje são bem competitivos. Qual é sua opinião sobre isso?
Kaminski – No passado, as empresas ocidentais multinacionais dominavam: ofereciam produtos melhores, conheciam melhor a fabricação, tinham estratégias de marketing inteligentes. Naquela época, os concorrentes locais eram basicamente limitados à ponta mais barata do mercado.
Foi isso que as empresas ocidentais entenderam errado, pensando que não podiam competir em preço com as empresas locais. Ao longo dos anos, pararam de olhar o que as companhias chinesas. Pensaram que esses caras estavam fazendo coisas baratas e, portanto, não eram concorrentes reais.
“Ao longo do tempo, as tornaram-se grandes e, obviamente, especialistas em consumidores chineses. As empresas multinacionais perderam porque nem sequer se concentraram nisso.
Só que, como as empresas chinesas precisavam competir entre si nos segmentos baratos do mercado, elas estavam muito mais atentas às necessidades dos consumidores. Começaram a ouvir enquanto desenvolviam produtos. Sabiam que, se todos fossem baratos, você precisaria encontrar uma vantagem diferente. Então passaram a desenvolver métodos para entender melhor os consumidores chineses, não porque eram empresas chinesas, mas porque tinham um foco diferente das empresas ocidentais multinacionais.
Competição das marcas chinesas
Marcas chinesas não estão competindo sendo baratas. Não são líderes em marketing e execução, mas mudaram completamente a corrida e se tornaram líderes nos últimos anos
Se usarmos o termo “empresa centrada no consumidor”, foi isso que as empresas chinesas já fizeram, começando há 10 ou 20 anos. Ao longo do tempo, tornaram-se grandes e, obviamente, especialistas em consumidores chineses. As empresas ocidentais multinacionais perderam porque nem sequer se concentraram nisso.
Então, essas empresas chinesas começaram a mirar segmentos de preços mais altos, até mesmo os de luxo. Não é segredo que hoje competimos com elas. Vou te dar um exemplo concreto: com a nossa marca, competimos no mercado de cuidados com a pele. Há 10 ou 15 anos, esse era um mercado de nicho. Mas, nos últimos quatro anos, cresceu cerca de 11 ou 12 vezes, tornando-se agora um mercado de bilhões de dólares.
Todas as marcas entraram e ficaram, mas não se concentraram realmente nele. Então, um concorrente local, Winona, agora é de longe o líder do mercado. E adivinhe? Seu preço médio está acima de toda a concorrência. É uma marca cara, de ótima qualidade, com ampla cobertura de mercado e está muito próxima dos consumidores. E nem existia há 10 ou 15 anos! Agora, de repente, todas as empresas ocidentais multinacionais estão de olho, como um coelho observa uma cobra.
E o segundo maior player é outra marca local, a Dr. Yu. É um mundo muito diferente: marcas chinesas não estão competindo sendo baratas. Não são líderes em marketing e execução, mas mudaram completamente a corrida e se tornaram líderes nos últimos anos.
Tse – Como as empresas ocidentais podem competir com as empresas chinesas?
Kaminski – Três fatores são fundamentais para multinacionais ou empresas ocidentais terem sucesso na China – e até agora quase todas enfrentaram dificuldades com uma ou outra dessas questões.
Uma delas é a velocidade de entrada no mercado. Outra é o foco no consumidor, o modelo de negócios centrado no consumidor, não na produção, no produto ou no canal. E a terceira, talvez a mais importante, é ter confiança na sua organização local. Sem isso – se você sempre tiver que relatar tudo de volta para a sua sede fora da China – você perde o foco, a proximidade com o mercado e a competitividade em termos de velocidade.
Por outro lado, é nesses três fatores que as multinacionais ou empresas ocidentais mais enfrentam dificuldades. Se quiserem alcançar esses objetivos, precisam fazer mudanças estruturais. Não são tarefas que podem ser delegadas; você também precisa mudar. Você precisa transformar a empresa para ser capaz de lidar com todos esses aspectos de forma eficaz na China.
Tse – Mas empresas ocidentais com sede fora da China também têm preocupações. Se derem poder total à equipe local para tomar decisões, podem sentir que perderam o controle. Como resolver isso?
Kaminski – Pela terceira vez em 30 anos estou trabalhando para uma empresa alemã, de capital familiar. Apenas tomando essas empresas como exemplo, onde quer que elas atuem, querem entender tudo antes de agir, buscam certeza e segurança. Agora, se você for uma empresa alemã na China e quiser entender a China em todos os detalhes antes de agir, nunca vai fazer nada. É impossível.
O que você precisa fazer é encontrar alguém – de preferência, alguém chinês – que entenda a China e deixar que essa pessoa te dê, digamos, os dez pontos principais que podem te ajudar a ter sucesso. Aqui entra a confiança, porque você não pode entender tudo.
Se você precisa entender tudo antes de agir, nada vai acontecer. Não é só a sua velocidade e a execução, o que você precisa é ter poder de decisão suficiente na China
Esse é o problema das empresas alemãs e de outras internacionais. Se você precisa entender tudo antes de agir, nada vai acontecer. Não é só a sua velocidade e a execução, o que você precisa é ter poder de decisão suficiente aqui. A sua sede pode transferir valores e diretrizes. Então, com base nesse framework, você pode executar as coisas na China de uma maneira relevante para a China.
Às vezes, isso leva a uma discussão dolorosa ou longa entre as duas partes. Onde nossa estratégia termina? Quando as diretrizes terminam? Onde começa a execução? O que significa ser relevante para a China? Mas tudo isso faz parte da curva de aprendizado, e quanto mais íngreme for a curva, mais rápido pode ser o sucesso.
Tse – A narrativa na mídia geralmente é sobre como o mercado chinês é difícil, um campo de jogo desigual, onde as empresas ocidentais e não chinesas são tratadas de forma injusta e, portanto, não conseguem ter sucesso. Mas você está dizendo que os muitas vezes vêm de dentro das organizações. A verdadeira razão para muitas empresas ocidentais não atingirem seus objetivos pode vir de fatores internos?
Kaminski – Concordo com essa afirmação, especialmente no meu setor. Essa narrativa é impulsionada por dois fatores. Em termos de comunicação, é sempre mais atraente focar em algo negativo do que positivo. No ambiente das empresas, é melhor ter uma longa lista de desculpas se algo der errado.
Mas se você olhar para a realidade aqui, onde eu comandei três empresas ocidentais que tiveram sucesso, verá que são apenas desculpas. Se você for resistente a fazer mudanças internas e depois fracassar, vai precisar de um bode expiatório, que são, naturalmente, os fatores externos.
Tse – Você é bem diferente de outros gestores não chineses na China porque se integrou ao tecido da sociedade: conhece seus clientes, trabalha com parceiros. Mas, em muitas outras empresas, os executivos trabalham e vivem nas cápsulas de seus escritórios e de casa, fazem parte de um pequeno grupo que conversa entre si, portanto suas fontes de informação são limitadas. Não consigo imaginar alguém de fora absorvendo muito desse desenvolvimento na China sem essa osmose com as pessoas daqui.
Kaminski – Sua observação acerta o alvo. Desde que cheguei à China, não tenho motorista da empresa, nem carro, nem assistente pessoal. Pego metrô, ando de bicicleta ou a pé. Almoço com gente da minha equipe todos os dias em restaurantes chineses. E uso aplicativos chineses para compras online.
Faço isso porque simplesmente não há alternativa. Mesmo que eu não seja fluente em chinês e, com certeza, não consiga ler, se eu não fizer isso, não vou entender nada. Sei que nunca poderei entender a China por completo, mas pelo menos consigo entender os pontos de contato – vejo como as pessoas se deslocam, onde elas vão e o que elas têm que fazer nos celulares, porque os celulares são a realidade na China!
Algumas empresas ocidentais ainda fazem publicidade na TV – eu digo: esqueça isso! Mesmo sites não são tão relevantes. A realidade hoje é o celular e seus muitos aplicativos, tudo está lá. Se eu desse meu telefone para o meu assistente e pedisse para ele fazer pedidos para mim, eu não entenderia os pontos de contato. Claro, eu não consigo entender tudo que está por trás do ponto de contato – é para isso que tenho uma equipe.
Pontos de contato
Se você não entender os pontos de contato porque diz ‘Não falo chinês’ ou ‘não quero visitá-los’ ou ‘não gosto de comida chinesa’, então não será nada mais do que um chefe de fachada
Mas preciso ser capaz de ver o ponto de contato. Por isso integrei a equipe da minha empresa com a do distribuidor. Não temos portas entre nós. Você poderia argumentar que não deveria fazer isso porque você é o fabricante e eles são seus clientes.
Só que eu quero entender o mundo deles vendo-o todos os dias. Quais problemas eles têm? Quando uma certa empresa se anima? O que acontece se eles são desafiados? O que acontece durante o festival de compras de 11 de novembro, quando eles ficam aqui até às cinco da manhã?
Se estamos aqui, podemos observar o que eles fazem. Se você não entender os pontos de contato porque diz “Não falo chinês” ou “não quero visitá-los” ou “não gosto de comida chinesa”, então não será nada mais do que um chefe de fachada. Isso deve valer para todos os mercados do mundo, especialmente os emergentes.
Dependendo do estágio em que um país se encontra, pode ser muito doloroso e cansativo. Mas se você quiser ser bem-sucedido como estrangeiro, você tem que fazer isso. Caso contrário, nunca vai entender verdadeiramente o mercado em que está. Isso vem com frustração? Sim, às vezes.
Tse – Há 20 anos, muitos chamavam a China de uma nação imitadora. Hoje, a maioria diria que é um país muito inovador. Como você classificaria a inovação chinesa? Em que tipo de inovação as empresas chinesas são boas?
Kaminski – Vejo cada vez mais avanços. Provavelmente estou sendo tendencioso, pois gosto de viver e trabalhar aqui, tanto profissional como pessoalmente. Mas realmente acredito que em muitos setores a China já ultrapassou quem quer que fosse o inovador anterior.
Se você quer ter uma ideia do que o futuro reserva em outras partes do mundo, tem que vir aqui. Em termos de sociedade, cidades, sustentabilidade, bens de consumo, isso já está acontecendo.
Os chineses transformaram setores que, tradicionalmente, na visão ocidental, não eram orientados ao consumidor. Antes não havia consumidores. Eles transformaram isso em uma vantagem. Usam sistemas gigantescos de CRM para obter insights aprofundados sobre o comportamento do consumidor. Conhecem cada consumidor até o nível pessoal e usam esse conhecimento para transformar todo um setor para ser centrado no consumidor.
Olhe para o setor automotivo. Na China, ele é orientado para o consumidor. No Ocidente, é orientada pelo fabricante. Os chineses desenvolveram todo um setor oferecendo veículos para passageiros, não carros para motoristas.
Conhecer o consumidor
Os chineses conhecem cada consumidor até o nível pessoal e usam esse conhecimento para transformar todo um setor
Quase ninguém na China gosta de dirigir; há engarrafamentos e as estradas não são perfeitas. Então, os carros que eles constroem são otimizados para os passageiros, ajustados às suas necessidades, demandas e desejos. Isso faz com que seja possível gostar de estar em um carro, mesmo em um engarrafamento. Ninguém se importa muito com a experiência de dirigir!
Além disso, os carros não são tão caros. Uma família não precisa se endividar ou fazer um empréstimo de 15 anos para comprar um, ao contrário do Ocidente. Essa transformação tem sido ignorada no Ocidente, onde os fabricantes ainda empurram veículos para motoristas, vangloriando-se de características como: “Nosso carro tem 500 cavalos de potência”.
Uma marca de luxo ocidental ainda pode dizer “todo mundo adora dirigir” e ter algum sucesso. Mesmo assim, provavelmente venderá cerca de 5% do que vendia porque a venda de carros na China vem de uma perspectiva do consumidor, oferecendo carros mais baratos, otimizados para passageiros.
Outro exemplo está bem próximo daqui, na Nanjing Road [uma das ruas mais movimentadas de Xangai]. Recebemos visitantes da Alemanha por uma semana. Na Nanjing Road existe um grande cruzamento com uma loja da Huawei de um lado e uma loja da Apple do outro. Essa é a concorrência direta!
Bens de consumo chineses
Nossos visitantes ficaram sem palavras porque entenderam que entramos em uma loja que vende equipamentos de cozinha e carros porque esses são bens de consumo na China
Levei nossos visitantes para a loja da Apple, que é muito similar às da Alemanha ou dos Estados Unidos, porque é muito padronizada. Depois atravessamos a rua e entramos na loja da Huawei. Lá tem laptops, tablets, fones de ouvido, e então tem um canto com equipamentos domésticos – aspiradores de pó com IA, máquinas de cozinha e por aí vai, todos vendidos como bens de consumo, para o mesmo consumidor que compra um celular.
E então, em um andar acima, eles vendem carros. Nossos visitantes ficaram sem palavras porque entenderam que entramos em uma loja de produtos para o consumidor onde a empresa vende equipamentos de cozinha e carros, porque esses são bens de consumo na China, não algo que você precisa ir até um revendedor 20 quilômetros fora da cidade para comprar.
Essa é uma diferença significativa entre a Apple e a Huawei. A Apple é uma empresa bem-sucedida, não me entenda mal. Mas o que os chineses fizeram foi inovar em uma escala tão grande que transformaram setores para focar nos consumidores, uma abordagem muito promissora. Isso ainda não aconteceu no resto do mundo, mas vai acontecer.
Tse – É uma ótima observação, Patrick. O mundo em que vivíamos antes, onde a globalização e a colaboração entre as fronteiras eram grandes temas, parece não existir mais. Estamos em um ambiente com muito mais conflito, embora também haja mais colaboração. Qual será o papel da China para as multinacionais e as empresas ocidentais?
Kaminski – O papel da China está sendo influenciado por eventos geopolíticos. Embora eu não vá discutir ou julgá-los, direi que o país está sendo forçado a assumir um papel de liderança mais forte mais cedo do que talvez tivesse imaginado.
Não estou falando de ocupar ou dominar outros países, e sim de assumir o papel que já tem. Uma parte significativa das economias mundiais olha para a China e espera que ela lidere. Então, será positivamente forçada a levar esse papel de liderança a sério e liderar essas nações em termos de transformação.
O setor automotivo é um exemplo. Quem se isolar e bloquear os carros chineses em seu mercado perderá a transformação e a inovação que estão acontecendo aqui. Mas quem se abrir – e muitos países estão fazendo isso – talvez possa ultrapassar o que os chineses fizeram ao longo de duas décadas, talvez em cinco anos.
Uma parte significativa das economias mundiais olha para a China e espera que ela lidere. Então, será positivamente forçada a levar esse papel de liderança a sério e liderar essas nações em termos de transformação
Isso trará uma dinâmica de crescimento fantástica e um grande passo à frente, criando crescimento, empregos e inovação. Você será capaz de fazer seus setores crescerem seus serviços, aplicativos, TI, IA e assim por diante.
Quem permitir essas injeções de inovação, de um ponto de vista puramente econômico, não perderá nada. Isso não tem nada a ver com se tornar dependente da China, e sim com aproveitar esses avanços para benefício mútuo, surfar nisso como uma nação. É o que vai acontecer.
Há uma polarização entre o Ocidente e seus amigos e o Sul Global e seus amigos. Os laços se fortalecerão de ambos os lados, então essa inovação da China será injetada em alguns países e não em outros. Então, a dinâmica de crescimento e a velocidade da inovação vão separar essas duas partes do mundo.
Tse – O título provisório do meu novo livro é “China: A Nação Indispensável”. Esse título passa a mensagem certa sobre a China?
Kaminski – Certíssima. Não é apenas o título do seu livro, é o título para a China. A China já é uma nação indispensável e será ainda mais no futuro.
Tse – Você poderia falar um pouco mais sobre quais forças impulsionam a inovação na China?
Kaminski – A abordagem da China é um tanto única em comparação com outras nações. Porque, do ponto de vista da política, apoia-se um foco interno, não apenas com palavras, mas também com subsídios. Todo país faz isso, mas a China tem um plano deliberado sobre quando fazer o que e como. É muito confiável com seus planos de cinco anos. Esses são planos de cima para baixo, e as empresas podem confiar e fazer o que dizem.
A China se comprometeu a se tornar líder global em IA e a estabelecer centros de IA em seis a oito cidades. Se você é uma empresa desse setor, sabe que eles vão fazer isso, então pode se mudar para uma dessas cidades, se registrar lá e aproveitar o apoio. Não há incerteza. Isso cria um ótimo campo para inovação, mas também cria uma boa dinâmica, porque se pode contar com isso – sabe que estará lá nos próximos cinco anos.
Isso torna a velocidade uma necessidade. Muitas pessoas no lado de manufatura e serviços de startups se movem rapidamente. Querem colocar as coisas no mercado. Os consumidores estão acostumados com velocidade do lado do recebimento, com coisas novas e inovações. Ficam entediados muito rapidamente. Então você tem que vir com algo maior. Se você continuar fazendo o que fez antes, as pessoas simplesmente vão embora.
Decisão fundamental
Uma decisão fundamental para as empresas é se querem fazer negócios em um mercado onde a velocidade é essencial. Quanto maior a empresa, maior o desafio
Um exemplo disso é comparar a construção do novo Aeroporto Daxing, em Pequim, e o Aeroporto de Berlim. Ambos são aeroportos de capitais, subsidiados pelo estado e lidam com mais ou menos o mesmo número de passageiros. Mas, enquanto a Alemanha levou 14 anos para construir seu aeroporto, a China concluiu em apenas quatro.
Isso importa porque, se você quiser fazer negócios na China como uma empresa de construção ou como alguém que vende equipamentos, telhas de telhado, painéis de vidro ou cabos ou cola para carpete ou qualquer coisa, tem que ser capaz de se mover rapidamente. Se você for uma empresa alemã acostumada com um ciclo de desenvolvimento de 14 anos, não pode participar, mesmo que tenha um ótimo produto, porque na China você tem que estar pronto para fazer isso em quatro anos.
A alta gestão não pode simplesmente dizer “sim, faremos”. Se você não tiver infraestrutura, capacidade, velocidade de cadeia de suprimentos ou o tempo de decisão, não vai conseguir. Uma decisão fundamental para as empresas é se querem fazer negócios em um mercado onde a velocidade é essencial. Quanto maior a empresa, maior o desafio.
Tse – Alguma multinacional está acertando nisso? Há exemplos que as pessoas deveriam olhar e estudar?
Kaminski – Fico chocado com o número de empresas que realmente acertam. O conhecimento está lá; a experiência, também – tudo volta para questões internas. Você está pronto para mudar? Se não está, não importa o quanto você saiba: vai fracassar. Muitas organizações não mudam e acabam falhando. Isso é chocante, há exemplos no meu setor.
A Procter & Gamble e a L’Oréal, por exemplo, são muito bem-sucedidas na China. Mas estão aqui há 40 anos, e ninguém sabe ou se lembra se tiveram problemas no começo ou não, porque eram grandes demais para falhar.
Porém, se você dissecar o que estão fazendo na China, é isto: estão colocando seu conhecimento sobre o país para trabalhar. Mas não fizeram isso no primeiro dia. Seu sucesso levou muitas décadas, e há muitas empresas de tamanho semelhante que nunca chegaram ou chegarão lá.
Tse – Uma última pergunta: quais são os grandes desafios que as empresas chinesas enfrentarão?
Kaminski – Internamente, elas enfrentam os mesmos desafios que as empresas ocidentais. O que as coloca sob ainda mais pressão é que estão competindo com seus concorrentes domésticos, o que nós, dependendo da marca ou do portfólio que estamos vendendo, não estamos necessariamente fazendo. Não estamos na parte mais quente do mercado, mas eles estão. Se você fala do “oceano vermelho”, eles estão no meio dele. Isso significa que estão sob pressão em termos de velocidade de inovação, qualidade de inovação – ainda mais do que nós.
Muito disso também se refere aos desafios em termos de pool de talentos e expertise disponível. Isso é algo que precisa ser construído desde as escolas, universidades, até a experiência. As empresas locais enfrentam muitos desafios aqui que nós damos como garantidos em termos de recursos humanos.
E então, assim como temos o desafio de fazer sucesso na China, eles enfrentam o desafio de se dar bem fora do país. Isso continua sendo um enorme desafio para elas.
Tse – Obrigado, Patrick. Foi muito bom conversar com você.
Kaminski – Também achei. Obrigado, Ed.
O artigo original foi publicado, em inglês, na conta do WeChat da Gao Feng Advisory Company Limited.
