Andy Chen, gerente de vendas de 37 anos, dedica grande parte do seu tempo ao trabalho e à família, mas tem um hobby: comprar tênis. “Quando eu era mais novo, a Nike era sempre minha primeira opção, mas agora prefiro marcas nacionais como a Anta, e a qualidade é tão boa quanto”, diz ele. Chen faz parte da geração que cresceu assistindo a programas de TV americanos e basquete.
Durante duas décadas, a Nike foi sinônimo de artigos esportivos na China, um status construído sobre associações com a NBA, prestígio ocidental e a ascensão do consumo da classe média. A China se tornou o maior mercado da Nike fora da América do Norte – em seu auge, em 2018, o mercado chinês representou 22% de todas as vendas da marca e, no mesmo ano, os calçados Nike representaram 30% de todos os calçados vendidos no Tmall.
Recentemente, porém, com a mudança de tendências, as vendas da Nike na China continuaram a cair, incluindo uma queda de 21% no segundo trimestre de 2025. O mercado chinês agora representa apenas 15% da receita total da marca. Concorrentes nacionais, como Anta e Li-Ning, conquistaram participação no mercado, representando agora 28% de todas as vendas de tênis na China.
“A situação da Nike é um exemplo de uma tendência mais ampla, mas seu colapso é mais severo do que o de seus concorrentes”, afirma Ashley Dudarenok, fundadora da consultoria ChoZan. “Todas as marcas estrangeiras de consumo na China estão enfrentando as mesmas mudanças estruturais: o movimento ‘guochao’ [onda nacional] é real, as marcas chinesas reduziram a diferença de qualidade e o ecossistema digital é exclusivamente chinês”, completa.
A era de ouro da Nike na China
A Nike entrou no mercado chinês na década de 1980, mas foi a partir das décadas de 1990 e, principalmente, de 2000 que começou a dominar o setor. Com o crescimento da economia chinesa e o aumento da renda urbana, a Nike passou a representar a modernidade e a cultura global. O marketing da marca explorou o crescente desejo de interação com o mundo exterior, especialmente a popularidade da NBA na China durante a era de estrelas do esporte como Michael Jordan, Kobe Bryant, LeBron James e, principalmente, Yao Ming, nativo de Shangai.
Na década de 2010, a China tornou-se fundamental para a estratégia global da Nike. A empresa investiu fortemente em lojas emblemáticas nas principais cidades do país, bem como em integração digital e otimização da cadeia de fornecimento.
Em seu auge, a receita da Nike na Grande China crescia a taxas de dois dígitos anualmente. A China era amplamente considerada o mercado de crescimento mais importante da Nike fora dos EUA.
No entanto, 2020 marcou um ponto de inflexão. Uma combinação de perturbações causadas pela pandemia, o aperto das regulamentações no comércio eletrônico e no varejo, a mudança no sentimento do consumidor e a controvérsia geopolítica começou a corroer o ímpeto da marca. A receita na Grande China desacelerou e até mesmo reverteu em alguns trimestres.
Ivan Su, analista sênior de ações, e Junhao Yang, analista associado de ações da Morningstar, acreditam que, embora as mudanças nas tendências de mercado sejam um fator importante, o desempenho inferior da Nike também resulta de sua resposta lenta a essas mudanças. “Historicamente, a Nike costumava ditar tendências, mas, mais recentemente, tem tido dificuldades para se adaptar à evolução da demanda”, afirmam.
Marcas nacionais intensificam seus esforços
Durante anos, as marcas chinesas de roupas esportivas foram frequentemente vistas como alternativas mais baratas às marcas ocidentais. Anta e Li-Ning competiam principalmente em preço, tendo margens de lucro menores e prestígio de marca limitado.
A partir do início da década de 2020, as marcas chinesas de roupas esportivas ascenderam na cadeia de valor, investindo mais em design, pesquisa e desenvolvimento e branding. Foi nessa época que o “guochao” chinês decolou – uma tendência que celebra a identidade e o orgulho chineses. Marcas nacionais de todo o país, incluindo as de roupas esportivas, surfaram nessa onda e se reposicionaram como desejáveis, e não apenas acessíveis.
“As marcas locais desenvolveram um conjunto poderoso de vantagens”, afirma Dudarenok. “Elas possuem uma autenticidade cultural que uma marca estrangeira só pode imitar, com histórias de marca muitas vezes intrinsecamente ligadas ao orgulho nacional da China”, completa.
Manual de estratégia da Anta
Fundada em 1991 como fabricante terceirizada em Fujian, a Anta começou como fabricante de equipamentos originais (OEM, na sigla em inglês), produzindo itens para outras marcas. Ao longo de três décadas, evoluiu para uma das marcas de roupas esportivas mais conhecidas da China.
O ponto de virada ocorreu em 2009, quando a Anta adquiriu as operações na China da FILA, a marca italiana de roupas esportivas. A aquisição permitiu que a Anta se reposicionasse como uma empresa premium, em vez de uma fabricante voltada para o mercado de massa. A FILA China foi transformada em uma marca de alta margem de lucro, feita sob medida para os consumidores chineses.
O sucesso da FILA China proporcionou à Anta capital e credibilidade. Em seguida, a empresa expandiu sua estratégia para um portfólio multimarcas, adquirindo participações ou direitos sobre marcas como Descente e Arc’teryx na China. Isso permitiu à Anta atender a diversas faixas de preço e segmentos de consumidores – desde roupas esportivas populares até vestuário de alta qualidade para atividades ao ar livre.
Josh Gardner, fundador e CEO da agência de branding digital Kung Fu Data, afirma que a estratégia multimarca da Anta é a chave para o seu sucesso em comparação com a Nike. “Eles são donos da Salomon para o inverno, da FILA para moda esportiva premium, da Descente para performance premium e da Kolon Sport para atividades ao ar livre”, diz ele. “Marcas diferentes, faixas de preço diferentes, consumidores diferentes. A Nike tem uma única marca tentando fazer tudo.”
Ao mesmo tempo, a Anta investiu fortemente na modernização de sua marca principal, posicionando-se como campeã nacional. O patrocínio de equipes olímpicas chinesas e eventos esportivos locais reforçou sua credibilidade no mercado interno.
“A Anta adota uma estratégia focada primeiro na China, mas com ambições globais”, afirma Dudarenok. “Seu marketing diz: ‘Estamos no mesmo time e temos as ferramentas para ajudá-lo a vencer’. No cenário atual, essa última mensagem está se mostrando muito mais eficaz”, completa.
Essa abordagem de portfólio – que combina ativos de marca globais com controle operacional local – criou uma estrutura de receita diversificada e menos dependente de uma única identidade.
O mercado muda
Atualmente, os consumidores chineses já não consideram as marcas estrangeiras como superiores. Ao longo da última década, os fabricantes nacionais melhoraram a qualidade dos produtos, a ciência dos materiais e a capacidade de design.
Na China dos anos 2000, usar Nike muitas vezes significava demonstrar uma conexão com a comunidade global. Hoje, o vestuário esportivo se tornou parte do dia a dia. Não é mais um símbolo de status, mas um produto funcional para o estilo de vida.
Com a normalização da categoria, a relação preço-desempenho tornou-se mais importante e as marcas nacionais – graças às cadeias de fornecimento e estruturas de custos localizadas – conseguiram oferecer recursos semelhantes a preços mais competitivos.
Talvez o aspecto mais crítico seja que a narrativa da marca Nike, baseada em ícones esportivos globais e referências culturais ocidentais, parece ter menos apelo entre os consumidores chineses mais jovens do que antes.
“Esse fator se tornou menos importante à medida que os consumidores se tornaram mais exigentes e começaram a olhar além da origem da marca, focando na qualidade do produto e na conexão emocional”, afirmam Su e Yang.
As marcas nacionais também têm explorado uma integração muito mais profunda com plataformas de comércio eletrônico nacionais, como Tmall, JD.com e Douyin, que permitem ciclos de marketing rápidos, campanhas de transmissão ao vivo e feedback do consumidor em tempo real.
Gardner destaca que essas plataformas domésticas são onde a maioria dos chineses faz compras. “A Nike passou anos direcionando os consumidores chineses para o Nike.com e o aplicativo da Nike”, diz ele. “Mas não é assim que funciona na China; os consumidores compram no Tmall, Douyin, WeChat. A Nike estava jogando um jogo que ninguém mais estava jogando.”
As marcas nacionais têm a vantagem de possuir todo o supply chain, desde o projeto inicial até a loja física, em proximidade, o que permite prazos de entrega mais rápidos e melhor gestão de estoque. Custos logísticos mais baixos permitem que essas marcas nacionais concorram efetivamente em preço sem sacrificar as margens de lucro.
Su e Yang afirmam que as marcas nacionais têm um conhecimento mais profundo da gestão do supply chain na China, devido à sua experiência na operação das fábricas. “Essa expertise permite que elas ofereçam produtos com uma relação custo-benefício muito melhor”, dizem. “Por exemplo, as empresas locais precificam seus tênis de corrida de alto desempenho com placa de carbono com um desconto de aproximadamente 50% em comparação com os equivalentes internacionais, sem sacrificar significativamente a funcionalidade ou a lucratividade”, acrescentam.
Desafios para a Nike
Marcas estrangeiras como a Nike enfrentam um dilema no mercado chinês: como manter a coerência da marca global e, ao mesmo tempo, se adaptar aos mercados locais?
A Nike tentou criar linhas de produtos e campanhas de marketing específicas para a China, mas o ambiente competitivo é menos tolerante do que há uma década.
Apesar dessas tentativas, Gardner acredita que, hoje, a Nike carece de autenticidade no mercado chinês. “A autenticidade cultural é fundamental – Anta e Li-Ning não precisam se adaptar ao mercado local, elas ‘já são’ locais”, afirma. “Elas são criadoras dentro do movimento Guochao, incorporando a herança cultural chinesa ao design de seus produtos de maneiras que parecem genuínas, não apenas performáticas.” Ele compara isso às campanhas da Nike para o Ano Novo Lunar, que, segundo ele, “sempre carregam um leve cheiro de ‘estrangeiro se esforçando demais'”.
A geopolítica também é uma questão que as marcas ocidentais precisam enfrentar ao operar na China. Em 2021, a Nike se viu envolvida em uma controvérsia relacionada ao algodão de Xinjiang. Diversas marcas ocidentais, incluindo a Nike, declararam que não comprariam algodão da região chinesa de Xinjiang devido a preocupações com a mão de obra. Isso resultou em apelos ao boicote das marcas nas redes sociais chinesas e, em alguns casos, até mesmo na remoção de seus produtos de plataformas de e-commerce locais. Por exemplo, as vendas da Nike no Tmall caíram 59% em relação ao ano anterior como resultado do boicote.
Da mesma forma, em 2019, uma publicação em uma rede social feita por um alto executivo da NBA em apoio aos protestos em Hong Kong resultou na remoção, pela Nike, de produtos do Houston Rockets de suas lojas na China para evitar reações negativas.
Questões como essas colocam marcas como a Nike em uma posição delicada. Declarações feitas para o público ocidental podem rapidamente se tornar pontos de conflito na China, o que significa que as marcas precisam trilhar um caminho delicado para manter a relevância em ambos os lados.
Além do símbolo da Nike
Ao calçar seus novos calçados Anta, Andy Chen não sente que está fazendo uma declaração política, mas simplesmente que está escolhendo um produto que se encaixa em seu gosto e faixa de preço.
Essa mudança silenciosa, das aspirações baseadas no prestígio estrangeiro para a confiança em produtos nacionais, pode ser uma das transformações mais significativas no mercado consumidor chinês na última década.
Dudarenok afirma que a era das “vitórias fáceis” acabou. “Para sobreviver e prosperar agora, é preciso humildade, agilidade e um compromisso radical com a localização – as marcas estrangeiras devem abandonar a mentalidade ‘global-first’ e empoderar suas equipes na China com verdadeira autonomia”, diz ela.
“Eles precisam reformular suas estratégias de canal para incluir parceiros atacadistas, hiperlocalizar o desenvolvimento de produtos com P&D no terreno na China e se tornarem nativos do ecossistema digital chinês. Se uma marca vai cobrar um preço premium, isso deve ser justificado com valor tangível, não apenas com um logotipo”, conclui Dudarenok.
