Para executivos brasileiros, as referências de redes hoteleiras multinacionais são, em regra, americanas e europeias. Essa bolha pode ser furada? Sim. Ao menos é o que mostra o H World Group, com sede em Xangai. Em entrevista exclusiva a CKGSB Knowledge, Jihong He, chief strategy officer do H World Group e presidente-executiva do H World International, divide lições sobre a expansão internacional da empresa, baseada em um modelo de negócio com baixo investimento em ativos. Especificamente a H World International é a antiga Deutsche Hospitality, empresa alemã que foi adquirida pelo H World Group em 2020 por cerca de US$ 859 milhões como parte de uma estratégia de expansão internacional, porque atuava na Europa, no Norte da África e no Oriente Médio. A gestão chinesa vem surtindo efeito: em 2025, os hotéis vindos da Deutsche Hospitality renderam um ebitda ajustado equivalente a US$ 71,3 milhões, revertendo um prejuízo equivalente a US$ 21,1 milhões no ano anterior.
Jing He ingressou no H World Group em outubro de 2021 para impulsionar a estratégia de crescimento internacional da empresa; possui MBA pela University of British Columbia, no Canadá.
Em 2020, o H World adquiriu o portfólio da Deutsche Hospitality. Qual foi o motivo dessa aquisição?
O H World sempre teve a ambição de se tornar um player importante na indústria hoteleira global, e estabelecer uma presença fora da China foi uma parte natural dessa estratégia.
A aquisição da Deutsche Hospitality proporcionou ao H World uma plataforma imediata na Europa, Norte da África e Oriente Médio, dando-lhe acesso a um portfólio internacional consolidado e a conhecimento operacional local. Em vez de construir uma presença do zero, a empresa conseguiu entrar em múltiplos mercados por meio de um grupo hoteleiro estabelecido, com forte presença regional e diversas marcas de hotéis renomadas.
O acordo também criou oportunidades na direção oposta. Ao integrar a Deutsche Hospitality à família H World, a empresa obteve acesso a marcas internacionais que poderiam ser introduzidas na China. Desde a aquisição, marcas como Steigenberger, IntercityHotel e MAXX passaram a fazer parte do portfólio nacional do H World, contribuindo para ampliar sua oferta e fortalecer sua posição no mercado chinês.
A covid-19 surgiu logo após a aquisição em 2020. Qual foi o impacto no processo de integração?
O momento foi particularmente desafiador. A aquisição foi concluída apenas algumas semanas antes de o setor hoteleiro global ser afetado pela covid-19.
Assim como outras redes hoteleiras ao redor do mundo, o H World International sofreu perdas significativas devido às restrições de viagens e aos lockdowns que paralisaram as atividades comerciais. Em vez de focar imediatamente na integração e expansão, a prioridade passou a ser garantir a sobrevivência e a estabilidade do negócio.
A covid também complicou o próprio processo de integração. As restrições de viagens tornaram praticamente impossível a troca de pessoal entre a China e a Europa, obrigando as equipes a trabalhar remotamente durante um período em que a colaboração presencial seria normalmente crucial. Apesar desses obstáculos, a empresa conseguiu superar a crise e sair dela com os negócios intactos, algo que a administração considera uma prova tanto da resiliência organizacional quanto do forte apoio financeiro do H World Group.
Você pode descrever o processo de reformulação da marca do portfólio da Deutsche Hospitality para H World International? Qual foi a dimensão dessa reformulação?
A transição teve menos a ver com a substituição da Deutsche Hospitality e mais com a criação de uma identidade internacional unificada.
O H World International funciona principalmente como a holding para as operações internacionais do H World. Como uma empresa de capital aberto, o H World necessitava de uma estrutura clara para relatórios e governança em seus ativos internacionais.
Ao mesmo tempo, estávamos muito conscientes da herança que havíamos adquirido. A Deutsche Hospitality construiu uma forte expertise local e marcas de confiança ao longo de décadas, especialmente a Steigenberger, que carrega um legado de longa data na hotelaria europeia. Esse tipo de reconhecimento de marca não pode ser simplesmente substituído, principalmente em mercados como o europeu, onde consumidores e proprietários têm profunda familiaridade com nomes de hotéis já consagrados.
Nos mercados locais, as marcas mantiveram em grande parte suas próprias identidades, posicionamento e tradição. A mudança ocorreu mais no nível corporativo e de plataforma: integrar o portfólio a uma estrutura internacional mais ampla, preservando a credibilidade e o valor emocional de nomes como Deutsche Hospitality e Steigenberger.
Assim, em vez de impor uma reformulação completa, o H World procurou combinar os pontos fortes locais da entidade adquirida com os recursos de uma organização global maior. O resultado é um modelo que mantém a credibilidade local, ao mesmo tempo que se beneficia da tecnologia, das capacidades operacionais e dos sistemas de gestão do H World.
O H World International acaba de registrar seu melhor ano desde a aquisição. Pode descrever a trajetória que levou a esse sucesso?
A reviravolta ocorreu em duas fases distintas.
A primeira fase concentrou-se em lidar com a crise da covid e estabilizar as operações. Assim que as restrições de viagem foram atenuadas e a demanda começou a retornar, a gestão voltou sua atenção para a reestruturação e a melhoria do desempenho.
A recuperação foi construída em torno de três pilares fundamentais. O primeiro foi a mudança organizacional. O H World reestruturou a equipe de gestão e a estrutura de liderança, criando um alinhamento mais estreito com a filosofia operacional e a cultura de gestão do grupo.
O segundo pilar focou no desempenho operacional. A gestão analisou o negócio hotel por hotel, reforçando a gestão de receitas, os esforços de vendas e o controle de custos. Foram introduzidas estruturas operacionais regionais, os gerentes locais receberam maior responsabilidade e as funções da sede foram otimizadas. A empresa também implementou uma redução significativa nos custos indiretos.
O terceiro pilar envolveu a reestruturação do portfólio. Isso incluiu a alienação de ativos com baixo desempenho, o aumento da proporção de negócios no modelo de baixo investimento em ativos – como contratos de gestão e franquias – e a renegociação de contratos de arrendamento e acordos comerciais quando necessário.
Em conjunto, essas medidas restauraram a rentabilidade e lançaram as bases para o que se tornou o melhor desempenho financeiro desde a conclusão da aquisição.
Você disse que os hotéis são fundamentalmente um serviço enraizado no mercado local. De que maneiras o H World teve que mudar ou se adaptar ao se expandir para o exterior?
Embora os princípios básicos da gestão hoteleira sejam universais, as expectativas dos hóspedes variam significativamente de mercado para mercado.
O H World acredita que marcas fortes, sistemas operacionais eficientes, plataformas tecnológicas e programas de fidelidade são relevantes em todos os lugares. Essas são áreas em que a empresa aproveitou a experiência desenvolvida na China e a aplicou internacionalmente.
Ao mesmo tempo, a adaptação tem sido essencial. Um dos princípios fundamentais da empresa é manter equipes de gestão altamente localizadas. Os hotéis na Alemanha são geridos por alemães, as propriedades nos Países Baixos por gestores holandeses, e assim por diante. As equipes locais estão em melhor posição para compreender as preferências dos clientes, as expectativas dos proprietários e as condições de mercado.
A empresa também adaptou seus produtos para atender às necessidades regionais. No Oriente Médio, por exemplo, os hóspedes geralmente esperam uma oferta maior de alimentos e bebidas e instalações de lazer, como piscinas. No Sudeste Asiático, o H World modificou alguns conceitos de hotéis para incluir espaços públicos maiores e comodidades adicionais em comparação com seus equivalentes na China.
O objetivo tem sido combinar a experiência operacional do H World com o conhecimento do mercado local, em vez de tentar exportar um “modelo chinês” puramente para o exterior.
A primeira incursão internacional do H World foi com o Ji Hotel em Singapura. Como Singapura se tornou um laboratório de aprendizado para a expansão global?
Singapura foi vista como um primeiro passo natural devido à sua proximidade com a China e aos seus fortes laços comerciais e culturais com o mercado chinês.
Muitos viajantes de Singapura já estavam familiarizados com marcas hoteleiras chinesas, o que tornou o mercado um terreno de testes atraente para a expansão internacional. Ao mesmo tempo, Singapura proporcionou ao H World a oportunidade de adquirir experiência operando em um ambiente de hotelaria altamente competitivo e internacionalmente conectado.
O lançamento em si não foi nada simples. O Ji Hotel Singapore abriu durante o período da covid, criando desafios relacionados à construção, à implementação de tecnologia e à coordenação transfronteiriça. As equipes tiveram que lidar com regulamentações locais e requisitos operacionais, além das limitações práticas impostas pelas restrições de viagem.
A experiência proporcionou lições valiosas sobre a adaptação de produtos e sistemas operacionais às condições do mercado local. Também reforçou a confiança da administração de que o conceito central do Ji Hotel poderia atrair viajantes internacionais além de sua base de clientes chineses tradicional.
Em que medida os hotéis do portfólio internacional têm como alvo os hóspedes chineses em comparação com outros grupos demográficos?
Os viajantes chineses continuam sendo um segmento de clientes importante, especialmente devido à grande base de membros nacionais do H World e ao número crescente de viajantes chineses que vão para o exterior.
No entanto, a administração enfatiza que os hotéis não podem depender de um único mercado fornecedor.
Os empreendimentos internacionais são projetados para atrair uma ampla gama de viajantes, incluindo hóspedes locais, visitantes regionais e clientes internacionais de longa distância.
Na Europa, por exemplo, os viajantes europeus locais representam uma parcela substancial da demanda. Certos destinos também atraem um grande número de viajantes corporativos internacionais.
Frankfurt, com sua concentração de instituições financeiras e centros de conferências, atrai negócios significativos dos Estados Unidos e de outros mercados estrangeiros.
Consequentemente, a estratégia internacional do H World está focada na construção de hotéis globalmente competitivos, em vez de criar propriedades voltadas principalmente para o turismo emissivo chinês.
Para o H World, qual é o equilíbrio atual entre os negócios na China e no exterior, e como você vê a trajetória dessa tendência nos próximos cinco a dez anos?
A China continua sendo o núcleo dos negócios do H World e representa a grande maioria de seu portfólio de hotéis e receitas.
As operações internacionais estão em crescimento, representando cerca de 20% da receita no primeiro trimestre de 2026, e o H World espera que os negócios no exterior se tornem cada vez mais importantes. A empresa continua a se expandir pela Europa, Oriente Médio e Sudeste Asiático, e já anunciou planos para entrar em outros mercados asiáticos.
A administração afirma que mantém o compromisso com o crescimento internacional, mas pretende buscar essa expansão de maneira disciplinada. O foco atual é o desenvolvimento orgânico, com novas oportunidades sendo avaliadas cuidadosamente, em vez de buscar escala por si só.
De uma forma mais ampla, a empresa considera a recuperação bem-sucedida do H World International um marco importante. Além de melhorar o desempenho financeiro, a experiência ajudou o H World a desenvolver capacidades de gestão e confiança para operar internacionalmente, criando uma base para uma maior expansão global nos próximos anos.
